- Versión
HTML -
Un
Acercamiento a la Realidad: Iniciativas de Adopción del Cuadro de Mando
Integral en Venezuela
(Proyecto en
Desarrollo)
Autoras: Gloria Morella
Torrealba Urdaneta
Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”, UCLA
Lara,
Venezuela
Yamileth
Pastora Lucena López
Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”, UCLA
Lara,
Venezuela
Resumen
Este trabajo constituye
un estudio en desarrollo, cuyo objetivo es analizar experiencias de aplicación
del Cuadro de Mando Integral (CMI) en Venezuela, con interés en los rasgos
propios de dicha aplicación en el país. Esta investigación de campo, enmarcada
en el paradigma cuantitativo, es descriptiva y adopta el método
inductivo-deductivo. Se estudiarán diez organizaciones que emprendieron
procesos de adopción del CMI en Venezuela, mediante la técnica de encuesta, con
aplicación de cuestionarios, que se analizarán utilizando estadística
descriptiva. Esta técnica se acompaña con la entrevista aplicada a tres
expertos, que fue sometida al análisis de contenido. De estas entrevistas se
derivan los resultados preliminares del estudio, entre los cuales figuran:
predominio de grandes empresas y del sector manufacturero en la aplicación del
CMI; despliegue incompleto del mismo en las organizaciones; y apego a la
estructura original de dicha herramienta. Se destacan el apoyo de la alta
gerencia y el uso de aplicaciones informáticas, entre otros factores críticos
para la aplicación exitosa del CMI, mientras, la comprensión limitada del mismo
y las dificultades para identificar objetivos estratégicos constituyen barreras
a su implementación. Se concluye que en Venezuela la aplicación del CMI
enfrenta limitaciones que involucran elementos básicos de su modelo teórico.
Palabras clave: gestión de empresas; gestión; control de
gestión.
|
Fecha de Recepción: 24-06-2017 |
Fecha de Aceptación: 04-09-2017 |
An Approach to Reality: Adoption Initiatives of the
Balanced Scorecard in Venezuela
(Project in Development) Abstract
This work is still a study in development. Its purpose is to analyze the
experiences of the Balanced Scorecard (BSC) application in Venezuela, focuses
on the own features of its application in this country. This field research is
from quantitative paradigm. It is descriptive and adopts the
inductive-deductive method. Ten (10) organizations that undertook processes of
BSC adoption will be studied in Venezuela through the survey technique, with
the application of questionnaires, which will be analyzed with descriptive
statistics. In addition, an interview which was submitted to content analysis
will be made to three (3) experts. From these interviews were derived the
preliminary results of this paper, which are: the predominance of large
enterprises and the manufacturing sector in the implementation of the BSC, the
incomplete deployment in organizations and the attachment to the original
structure of this tool. The high management support and the use of computer
applications are emphasized among other critical factors for the successful
implementation of the BSC. The limited understanding of the BSC and the
difficulties in identifying strategic objectives constitute barriers to its
implementation. It is concluded that in Venezuela the BSC application faces
limitations that involve basic elements of its theoretical model.
Keywords: business management; management; management control.
|
Date Received: 24-06-2017 |
Date Acceptance: 04-09-2017 |
1.
Introducción
El
Cuadro de Mando Integral (CMI) ha sido catalogado en la literatura gerencial
como una herramienta de amplia aceptación en el mundo organizacional y de
indiscutible proyección en la investigación académica (Porporato y García,
2007, pág. 18). En el marco de este entusiasmo han emergido afirmaciones y
evidencias empíricas que atribuyen al CMI un sitial sobresaliente, como
herramienta de apoyo a la gerencia estratégica (Banchieri y Campa, 2012a, pág.
2; Urrea, Jiménez y Escobar, 2004, pág. 25).
Sin
embargo, algunas investigaciones ponen en tela de juicio estas aseveraciones,
al mostrar resultados según los cuales, dentro de los contextos analizados, la
aplicación del Cuadro de Mando Integral abarca un porcentaje reducido de las
empresas objeto de estudio (Banchieri y Campa, 2012b, pág. 14; Quesado, Aibar y
Lima, 2012a, pág. 117), en contraposición a las afirmaciones que atribuyen a la
referida herramienta un amplio arraigo en la realidad organizacional. Según
sugieren Banchieri y Campa (2012c, pág. 14), esta disparidad pudiera
explicarse, por la tipología de las empresas estudiadas, ya que los trabajos
cuyos resultados muestran una vasta aplicación del CMI se enfocan en universos
organizacionales constituidos por grandes empresas, originadas en países
desarrollados.
A los
planteamientos que refutan el extendido uso del CMI, se suman algunas posturas
escépticas en torno a la validez de las hipótesis de este instrumento
(Norreklit, 2000a, pág. 82). En el mismo orden de ideas, se ha proporcionado
evidencia empírica que cuestiona el supuesto equilibrio existente entre los
elementos financieros y no financieros que conforman la herramienta analizada
(Lipe y Salteiro, 2000a, pág. 284). Adicionalmente, la literatura de gestión da
cuenta de algunos estudios que aportan elementos para argumentar los tropiezos
que enfrenta el CMI en su implantación (Waal y Counte, 2009a, pág. 377; Wagner
y Kaufmann, 2004a, pp. 273-278).
A la
luz de los contrastes y cuestionamientos expuestos, resulta razonable formular
interrogantes respecto a la validez universal de las hipótesis del Cuadro de
Mando Integral y la factibilidad de aplicarlo en toda índole de organizaciones,
principalmente, si se considera el universo de las pequeñas y medianas empresas
(Quesado et al., 2012b, pág. 93) y el contexto de los países que no pertenecen
a la esfera de las economías desarrolladas. En esta línea analítica, se plantea
el desafío de profundizar esfuerzos de investigación orientados a estudiar
experiencias de aplicación del Cuadro de Mando Integral en ámbitos distintos a
los de su contexto de origen, con miras a verificar la validez del modelo
original para dichas realidades.
En
atención a las inquietudes investigativas expuestas, este trabajo se propone
estudiar iniciativas de aplicación del CMI en el contexto venezolano, con miras
a despejar interrogantes del siguiente tenor: a). ¿cuál es el perfil de las
organizaciones que han emprendido la implantación del CMI en Venezuela?; b).
¿cuál es el nivel de avance que han alcanzado las organizaciones venezolanas en
la implementación de tal herramienta?; c). ¿qué adaptaciones han sido
incorporadas al modelo del CMI en el contexto analizado?; d). ¿qué factores han
favorecido o entorpecido la aplicación del Cuadro de Mando Integral en las
organizaciones del país?; e). ¿cuál es el impacto de la aplicación del CMI en
el logro de los objetivos estratégicos de las organizaciones venezolanas?
En
función de las interrogantes de investigación formuladas, este trabajo se
plantea como objetivo general analizar experiencias de aplicación del CMI en
organizaciones del contexto venezolano, con el interés centrado en los rasgos y
situaciones propias de dicha aplicación en nuestra realidad. Cabe destacar que
la temática estudiada en este trabajo adolece de un gran vacío en Venezuela, ya
que el grueso de las contribuciones que enfocan el Cuadro de Mando Integral
constituye estudios proyectivos, que giran en torno al diseño de este tipo de
herramienta para organizaciones específicas (Clemente y Ríos, 2016; Zambrano y
Buyones, 2015).
Resulta
pertinente añadir que en la realidad venezolana actual cobra vigencia el papel
de las herramientas de control de gestión, tales como el CMI, ante un entorno
económico, social y político que incluye limitaciones sobre los márgenes de
beneficio de las actividades lucrativas y regulaciones en torno a los consumos
susceptibles de ser incluidos en las estructuras de costos, todo lo cual, exige
gestionar variables críticas y optimizar procesos.
Este
estudio constituye una investigación en desarrollo, razón por la cual, sólo se
presentan resultados preliminares derivados de una de las técnicas de
recolección de datos utilizadas, puntualmente, la entrevista a expertos, en la
cual se abordan, de manera general, las interrogantes de investigación antes
planteadas, excepto las consideraciones sobre el impacto de la aplicación del
CMI en el logro de los objetivos estratégicos de las organizaciones usuarias
del mismo.
El
trabajo se inicia con unas breves notas sobre el modelo del CMI y el debate
sobre la validez de sus premisas. A continuación, se presenta la metodología
del estudio, seguida de los resultados preliminares del mismo. Como elemento
final del trabajo, se formulan unas breves conclusiones.
2. Bases Teóricas
2.1. Cuadro de Mando Integral.
2.1.1. Aspectos Generales.
El Cuadro de Mando Integral
fue introducido por Kaplan y Norton (1992a), constituye un modelo sobre cuya
base es posible establecer un sistema de gestión de apoyo a la estrategia
organizativa. Los creadores de esta herramienta argumentan que la misma
“traduce la visión y estrategia de una empresa a un conjunto coherente de
medidas de actuación” (Kaplan y
Norton, 2000a, pág. 38). Por tanto,
permite expresar la estrategia en términos de acciones y resultados, gracias a
lo cual, puede ser comprendida por toda la organización (Terán, Sánchez y Ruiz,
2012, pág. 123).
Según Kaplan y Norton (2000b,
pág. 38) el CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores, agrupados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento. Entre estas perspectivas se establecen
relaciones causa-efecto que, igualmente, vinculan entre sí a los objetivos e
indicadores contenidos dentro de ellas. El esquema del CMI permite equilibrar
medidas financieras y no financieras; objetivos de corto y largo plazo; y
medidas de resultado con inductores de actuación (Andel-Kader, Moufty y Laitinen, 2011, pág.
214).
La hipótesis central del Cuadro de Mando
Integral plantea que la generación de rentabilidad para los accionistas se
sostiene en la creación de valor para los clientes, que depende, a su vez, del
desempeño en los procesos críticos para generar dicho valor, con base en las
capacidades humanas, estructurales y tecnológicas de la organización. Esta
dinámica se desarrolla a través de las relaciones causa-efecto entre las cuatro
perspectivas del modelo, que se comentan en el apartado siguiente.
2.1.2.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
La perspectiva financiera refleja los
resultados finales del desempeño de la organización en términos financieros
tradicionales y mide el éxito final en la ejecución de la estrategia. Contempla
indicadores tales como, rentabilidad sobre inversión, crecimiento de ingresos y
reducción de costos (Kaplan y Norton, 2004a, pág. 59). El aspecto central de
esta perspectiva debe ser generar un crecimiento sostenible de valor a largo
plazo a favor de los accionistas (pág. 69).
La perspectiva del cliente contiene la
propuesta de creación de valor diferenciado y sostenible que permitirá atraer y
retener al segmento del mercado seleccionado como cliente objetivo para la
comercialización de los productos de la organización, lo que en opinión de Moro
(2005, pág. 7), constituye el aspecto central de la estrategia de la misma. La
proposición de valor para el cliente describe la combinación de “productos,
precios, servicios, relación e imagen que la empresa ofrece a los clientes”
(Kaplan y Norton, 2004b, pág. 70).
La
perspectiva de procesos internos identifica los procesos críticos que permiten
a la unidad de negocios entregar las propuestas de valor necesarias para atraer
y retener a los clientes de los segmentos seleccionados y satisfacer las
expectativas de rendimientos financieros de los accionistas (Malgioglio J., 2002,
citado en Contreras y Pérez, 2009a, pág. 23).
Según
Kaplan y Norton (2004c, pág. 61), la perspectiva del aprendizaje y crecimiento
describe cómo se combinan los recursos humanos, la tecnología y el clima de la
organización para dar soporte a los procesos internos de creación de valor. Los
autores citados consideran a los tres elementos mencionados como activos
intangibles y plantean, explícitamente, que la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento enfoca la significación de los activos en cuestión, como base de la
estrategia organizativa.
2.2. Cuadro de Mando Integral: del modelo
teórico al mundo empírico
Una de
las vertientes que ha nutrido la literatura sobre el Cuadro de Mando Integral
ha sido el debate sobre la validez de sus hipótesis y la factibilidad de
aplicar las premisas del mismo, línea de trabajo que incluye entre sus
derivaciones el estudio de los factores que favorecen o impiden el éxito de las
experiencias de aplicación de este instrumento.
A
continuación, se comentan algunos trabajos que han aportado elementos a la
discusión generada alrededor de esta temática. Este contenido se divide en tres
aspectos: validez de las premisas del CMI, factores que favorecen la
implementación del mismo y barreras que obstaculizan su aplicación.
2.2.1. Validez de las premisas del CMI.
La
literatura que analiza la validez de las hipótesis planteadas por el CMI no
refleja una postura unánime al respecto.
Desde
el punto de vista de la crítica puramente teórica al modelo del CMI, destaca el
análisis de Norreklit (2000b, pág. 82), quien argumenta que las relaciones
planteadas en el marco de dicha herramienta no tienen carácter de causalidad,
ya que no pueden ser objeto de verificación empírica de manera inobjetable.
Agrega que estas relaciones son solamente lógicas.
Las
evidencias ofrecidas por los estudios empíricos parecieran coincidir con los
planteamientos de la autora aludida, ya que no aportan resultados concluyentes
en torno a las relaciones causales del CMI. Los trabajos desarrollados por
Davis y Albrigth (2004, pág. 145) y por Chen, Yamauchi, Kato, Nishimura, e Ito
(2006, pág. 345), validan la relación entre el uso del CMI y el mejoramiento en
el desempeño. En cambio, Ittner, Larcker y Randall (2003, pág. 735), no
encontraron evidencia de asociación entre el uso de la referida herramienta y
los resultados económicos. Por su parte, los hallazgos de Neely, Kennerley y
Martínez (2004, pág. 771), revelan que, si bien la implementación del CMI tuvo
un impacto positivo en las ventas y en las utilidades, el cambio no alcanzó a
ser significativo.
En
otro cuestionamiento a los supuestos del CMI, Lipe y Salterio (2000b, pág.
293), aportan elementos que ponen en tela de juicio el equilibrio entre el uso
de las medidas financieras y no financieras. En una orientación similar,
Banchieri y Campa (2012d, pág. 13) concluyen que las empresas dan mayor
importancia a la perspectiva financiera del CMI,
2.2.2.
Factores que favorecen el éxito del CMI.
Entre los estudios que
analizan los factores favorables a la implementación del CMI, cabe mencionar el
trabajo de Assiri, Zairi y Eid (2006a), el cual se basa en un modelo conformado
por 27 factores críticos de éxito, con potencial de influir en la implementación
del CMI. A partir de dicho modelo, el estudio desarrollado en 25 países
permitió clasificar los factores de éxito del CMI en tres categorías:
dominantes, principales y de soporte, de acuerdo con la valoración otorgada a
los mismos por las organizaciones consultadas. En la primera categoría se
incluyeron el compromiso de la gerencia, las características del equipo
encargado del CMI y la identificación de las perspectivas. Entre los factores
importantes figuran: claridad de la misión, visión, valores y estrategia;
entrenamiento del personal para adaptarse a los cambios que conlleva el CMI; y
automatización del mismo.
Finalmente, se clasificaron
como factores de soporte los siguientes aspectos: integración del CMI como
parte del sistema de gestión, sistemas de autoevaluación (por ejemplo, sistemas
de calidad) vinculados al CMI y acabado final de las medidas y del modelo total
del mismo.
2.2.3.
Factores que perjudican la implementación del CMI.
En el marco de la temática que
aborda los factores adversos a la viabilidad del modelo del CMI, resulta
pertinente mencionar el trabajo de Wagner y Kaufmann (2004b, págs. 273-278),
quienes estudiaron un conjunto de grandes empresas, principalmente
multinacionales, de origen alemán.
Entre los obstáculos que atentan
contra el éxito en la implementación del
CMI figuran: falta de compromiso; escaso apoyo de la alta gerencia; carencias
en la formulación y comprensión de la visión y la estrategia; dificultades para
identificar los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto; pérdida
de sostenibilidad del proyecto por resistencia al cambio; dificultad para
disponer de los datos sobre el desempeño; y ausencia de vinculación entre el
CMI y el sistema de recompensas de la organización.
Por su parte, Waal y Counte
(2009b, pág. 377), encuentran evidencia que señala como factores desfavorables
al CMI, la falta de cultura de medición del desempeño, el escaso compromiso de
la gerencia y la carencia de sistemas de información para la medición de los
resultados. De igual forma, Banchieri y Campa (2012e, pág. 11), identifican
como limitantes de los procesos de implementación del CMI: tropiezos en la
selección y confección de indicadores y carencias de información para el
funcionamiento del CMI.
Los hallazgos previamente
comentados son corroborados, en buena medida, por el trabajo de Quesado et al.
(2012c, pág. 118), el cual destaca las dificultades al identificar indicadores,
así como, al formular objetivos de los niveles operativos.
En el contexto venezolano
solamente se encontró como antecedente relativo al estudio de las experiencias
de aplicación del CMI, el trabajo de Contreras y Pérez (2009b), que se centra
en la vinculación entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas de
recompensas.
3. Metodología
3.1. Tipo de Investigación.
La
investigación se enmarca en un paradigma apegado al enfoque cuantitativo, en el
cual la rigurosidad metodológica para apreciar la realidad viene dada por el
dato, o sea, se aplican instrumentos cuyos datos son codificados, tabulados y
analizados para alcanzar las conclusiones. (Palella y Martins, 2010, pág. 40).
En el marco de este enfoque, se adopta el método inductivo-deductivo, cuyo
primer componente (inductivo) permite que los datos obtenidos de las muestras
seleccionadas sirvan de base para formular planteamientos susceptibles de ser
generalizados. Por su parte, los rasgos deductivos se aprecian en el análisis
de los resultados, que son interpretados a luz de un marco teórico, a partir de
lo cual, se generan nuevas conclusiones lógicas desde formulaciones generales.
La
investigación es de carácter descriptivo, por cuanto se orienta a: caracterizar
el ámbito organizacional de aplicación del CMI en Venezuela, así como, a
identificar los rasgos que adopta esta herramienta en el marco de la realidad
organizativa del país. Para Cerezal y Fiallo (2004), “…en este tipo de
investigación se emplean, fundamentalmente, métodos empíricos…como son: la
observación, las encuestas, las entrevistas, etc.” (pág. 12).
3.2. Variables.
A
partir del objetivo de investigación propuesto en este trabajo y los propósitos
específicos que se derivan del mismo, se han identificado las variables de
estudio que se indican en la Tabla 1, en la cual se detallan, igualmente, los
elementos que describen dichas variables y los criterios o fuentes que sirven
de base a tales elementos.
Tabla 1. Variables de Estudio.
VÉASE EN LA VERSIÓN
ORIGINAL
Fuente: (Elaboración Propia).
3.3. Recolección de Datos.
A los
efectos de la recolección de datos, se contempla el uso de dos (2) técnicas: la
encuesta y la entrevista a expertos (semiestructurada). La encuesta se apoyará
en el uso de dos (2) cuestionarios, cuya población objeto de estudio está
representada por las organizaciones del contexto venezolano que hayan adoptado el
CMI y lo utilicen en la actualidad. Puesto que no existe una base de datos de
estas organizaciones, no es posible identificarlas ni cuantificarlas con
precisión, por lo cual, se utilizará una muestra no probabilística intencional
compuesta por diez (10) organizaciones. Según Carrera y Vásquez (2007, pág.
94), en este tipo de muestra, las unidades de la población son “escogidas de
acuerdo con criterios previamente establecidos, seleccionando unidades tipo o
representativas”.
En
este caso, los criterios adoptados para seleccionar la muestra son: que las
organizaciones estén dispuestas a participar en el estudio; que sean
identificadas a través de fuentes bibliográficas o referencias de consultores
y/o estudiosos del tema en el país.
El
primer cuestionario estará orientado a obtener información enfocada en los
cinco (5) objetivos específicos de la investigación (ver Tabla 1) y será
aplicado a los responsables del CMI de las organizaciones de la muestra. El
segundo instrumento está dirigido a los gerentes y supervisores de área de
dichas entidades. En este cuestionario se excluyen los elementos relacionados
con el perfil de las organizaciones consultadas y la estructura del CMI
adoptada por las mismas, considerando que esta información de carácter general
pudiera no estar al alcance del personal en cuestión. Los cuestionarios
incluyen, principalmente, preguntas de respuestas cerradas, de selección simple
y múltiple. Las preguntas relacionadas con los dos (2) últimos objetivos
específicos adoptan la forma de escala tipo Likert.
La
técnica de la entrevista a expertos se aplicó a tres (3) estudiosos de la
temática relativa al CMI, tanto en el campo académico, como en el de la
consultoría. El propósito de la entrevista fue obtener información sobre la
aplicación del CMI en Venezuela, vista desde la experiencia y criterio
especializado de los entrevistados. Los aspectos enfocados en la entrevista
responden a los cuatro primeros objetivos específicos.
3.4. Análisis de Datos.
El
análisis de los datos derivados de la aplicación de las encuestas estará basado
en la estadística descriptiva, con la aplicación de análisis de frecuencias y
medidas de tendencia central, específicamente, la moda, debido a que es
compatible con la naturaleza nominal de las variables analizadas. En el caso de
las entrevistas, fueron sometidas al análisis de contenidos producto de la
interacción sujeto-objeto, con la finalidad de interpretar y comprender la
información suministrada, a la luz de la teoría que sustenta el estudio.
4. Resultados Preliminares
Los
resultados que se exponen seguidamente constituyen un avance de los hallazgos
de la investigación, derivados de la aplicación de la técnica de entrevista
semiestructurada. Los resultados que se muestran se refieren a los cuatro
primeros objetivos específicos del trabajo, incluidos en la Tabla 1.
4.1. Perfil de las organizaciones que han
emprendido iniciativas de adopción del Cuadro de Mando Integral (CMI) en
Venezuela.
Como
fue puntualizado anteriormente, el perfil de las organizaciones que han
implementado el CMI en el contexto venezolano, se visualiza en dos dimensiones:
el tamaño de la organización y el sector de actividad la misma.
En
torno al primer elemento, los expertos consultados coinciden en señalar que las
iniciativas de implantación del Cuadro de Mando Integral son adoptadas,
mayormente, por grandes empresas, planteamiento que concuerda con los hallazgos
de algunos estudios, cuya evidencia constata la existencia de una marcada
relación entre la aplicación del CMI y la escala de negocios de la organización
(Hoque y James, 2000, pág. 11).
Respecto
al sector en el cual se enmarcan las organizaciones que han aplicado el CMI en
el contexto venezolano, las respuestas ofrecidas por los entrevistados apuntan
a un predominio del sector manufacturero, segmento que, según los consultados,
concentra cerca de un 60% de las iniciativas de aplicación de la herramienta
analizada. Según refiere uno de los expertos, este comportamiento se explica
por la mayor urgencia del sector industrial en materia de aplicación de
herramientas dirigidas a la gestión, ante la complejidad propia de sus procesos
operativos y las dificultades planteadas a las industrias en el marco de la
realidad actual del país. Este patrón sectorial es concordante con los
resultados de Assiri et al. (2006b, pág. 940), cuyo estudio reporta la
figuración dominante del sector manufacturero, como ámbito de implementación
del CMI, con un porcentaje del 36,9%.
4.2. Alcance de la implementación del CMI en
el contexto venezolano.
Según
manifiestan los consultados, la mayoría de las organizaciones que deciden
adoptar el Cuadro de Mando Integral completan el diseño e implementación de
esta herramienta. No obstante, el porcentaje que representan aquellas experiencias
en las cuales el uso del el CMI se consolida y mantiene su continuidad como
herramienta de gestión es, aproximadamente, un 40%. Esta cifra coincide con el
planteamiento de Waal y Counet (2009c, pág. 377), quienes estiman en un rango
que varía entre 50% y 70% los casos fallidos de aplicación del CMI y otros
sistemas de gestión.
Por
otra parte, los expertos indican que el proceso de implementación del CMI no
alcanza a todas las esferas de la organización y se extiende solamente hasta el
eslabón de supervisores, lo que implica una incongruencia respecto al modelo
conceptual del CMI, según el cual, el mismo debe ser desplegado en todos los
niveles de la organización (Olve, Roy y Wetter, 2000, pp. 87-89). El hallazgo
aludido es consistente con las evidencias empíricas reflejadas por Banchieri y
Campa (2012f, pág. 12).
Según
los consultados, los obstáculos que impiden el despliegue total del Cuadro de
Mando Integral tienen que ver con la resistencia del personal de los niveles
operativos y las dificultades cognitivas del mismo, lo que concuerda con los
hallazgos de Wagner y Kaufmann (2004c, pág. 274).
4.3. Estructura del CMI aplicada por las
organizaciones venezolanas.
De
acuerdo con las afirmaciones de los entrevistados, de manera general, las organizaciones
venezolanas que han adoptado el Cuadro de Mando Integral se apegan a la
estructura conformada por las cuatro perspectivas del modelo original de Kaplan
y Norton (1992b). Algunas variantes se introducen para el tratamiento de la
responsabilidad social empresarial, con la inclusión de una quinta perspectiva,
hallazgo que confirma los resultados ofrecidos por Costa, Jorquero y Méndez
(2005, págs. 81-82).
4.4. Factores que han favorecido o
entorpecido la implementación y permanencia del CMI en organizaciones
venezolanas.
Entre
los factores que los expertos consultados consideran determinantes para el
éxito en la implementación del Cuadro de Mando Integral, figuran: compromiso de
la gerencia, vinculación de esta herramienta con un sistema de compensaciones
variables para el personal, existencia de elementos de planificación
estratégica formalizados, uso de aplicaciones informáticas para apoyar el
seguimiento de los indicadores, existencia de una persona o unidad responsable
por el CMI y capacitación del personal en aspectos específicos de aplicación de
este instrumento. Los factores de éxito identificados por los expertos
entrevistados están incluidos en el modelo que sirve de base al estudio de
Assiri et al. (2006c, págs. 940-949).
Por otra parte, los
entrevistados reconocen como factores que conspiran contra la viabilidad del
Cuadro de Mando Integral, los siguientes: falta de compromiso de la gerencia,
escasa formación gerencial del personal; comprensión limitada del modelo;
dificultades para identificar los objetivos estratégicos; falta de sistemas de
soporte para los datos del desempeño. Estos hallazgos concuerdan con las
evidencias proporcionadas por varios trabajos que abordan esta temática
(Banchieri y Campa, 2012g, pág. 11; Waal y Counte, 2009d, pág. 377; Wagner y
Kaufmann, 2004d, págs. 273-278).
Los resultados preliminares de
la investigación, con base en las entrevistas a expertos, confirman, de manera
general, los hallazgos derivados de investigaciones previas enmarcadas en
diferentes contextos geográficos, lo que pudiera sugerir la existencia de
patrones de comportamiento comunes que gravitan en torno a las iniciativas de
implementación del CMI. En tal sentido, se ratifica que la inclinación a
adoptar la herramienta analizada es más propia de las organizaciones de gran
tamaño que de las pymes, ante lo cual, resulta pertinente profundizar en el
estudio de los factores que inhiben la incursión de este último segmento
empresarial en la aplicación del CMI.
En el
contexto venezolano el modelo del CMI enfrenta limitaciones en la viabilidad de
su implementación y permanencia, motivado a la presencia de algunos factores
desfavorables que, en algunos casos, están asociados a elementos básicos del
modelo teórico de esta herramienta, tales como dificultades en el despliegue
del CMI a todos los niveles de la organización y tropiezos en la identificación
de los objetivos estratégicos.
Además
del impacto que ejercen los obstáculos ya mencionados en la implementación del
CMI, se confirma el rol crítico de algunos factores como el compromiso de la
alta gerencia, el entrenamiento del personal y el uso de aplicaciones
informáticas, como elementos que apoyan el potencial de éxito en la
implantación de la herramienta analizada. Se debe destacar que el último factor
aludido puede actuar como barrera para la aplicación del CMI en Venezuela,
considerando los elevados costos de la tecnología en el país.
Un panorama compatible con las
especificaciones teóricas se manifiesta alrededor de la adopción de las
perspectivas del CMI en el país, ya que, según refieren los consultados,
predomina la estructura original conformada por las cuatro perspectivas
básicas, lo que refleja que se han incorporado pocas adaptaciones de esta
herramienta en el contexto nacional, en
similitud con los hallazgos de otras realidades, que reflejan, igualmente, la
aceptación del esquema general contenido en el modelo conceptual del CMI .
6.
Referencias
Andel-Kader,
M., Moufty, S., & Laitinen, E. (2011). Balance scorecard development. A
review of literature and directions for future research. En M. G.
Andel-Kader (Ed.), Review of
Management Accounting Research. New York, USA: Editorial Palgrave McMillan, págs. 214-239.
Assiri, A., Zairi, M. & Eid, R. (2006a,b,c). How to profit from the Balance Scorecard. An
implementation road map. Industrial Management & Data Systems, 106 (7),
págs. 937-952.
Banchieri,
L. & Campa, F. (2012a,b,c,d,e,f,g). El cuadro de mando integral:
teoría o realidad. RIGC, 10 (20), junio-diciembre.
Carrera, L. & Vásquez, M. (2007). Técnicas
en el trabajo de investigación. Caracas, Venezuela: Editorial Panapo.
Cerezal, J. & Fiallo, J. (2004). Cómo
investigar en pedagogía.
Chen, X, Yamauchi, K., Kato, K., Nishimura, A. &
Ito, K. (2006). Using the Balanced
Scorecard to measure the chinese and japanese hospital performance.
International Journal of Health Care Quality Assurance, 19 (4), págs. 339-350.
Clemente, C. & Ríos, K. (2016). Desarrollo de un sistema de Cuadro de
Mando Integral para la empresa Rialca, Servicios Industriales y Petroleros,
C.A. Municipio Baruta, año 2015. Trabajo de Grado para optar
al título de Licenciado en Administración. Caracas, Venezuela: Universidad
Nueva Esparta.
Contreras,
J. & Pérez, S. (2009a,b). Cuadro de
Mando Integral y la compensación variable ejecutiva en las empresas del área
Metropolitana de Caracas. Trabajo de grado para optar al título de
Licenciado en Relaciones Industriales. Caracas, Venezuela: Universidad Católica
Andrés Bello.
Costa,
H., Jorquero, G. & Méndez, L. (2005). Cuadro de Mando Integral: Un
Estudio Exploratorio de
Davis, S. & Albright, T. (2004). An investigation of the effects of balance
scorecard on financial performance. Management Accounting Research, 15 (2),
junio, págs. 135-153.
Hoque, Z. & James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to
size and market factors: Impact on organizational Performance. Journal
of Management Accounting Research, 12, págs. 1-17.
Ittner, C., Larcker, D. & Randall, T. (2003). Performance implications of strategic
performance measurement in financial services firms. Accounting,
Organization and Society, 28, págs. 715-741.
Kaplan, R. & Norton. D. (1992a,b). The
Balance Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business
Review, january-february, págs. 71-79.
Kaplan, R. & Norton, D.
(2000a,b). El Cuadro de Mando Integral. Segunda Edición. Barcelona. España: Gestión 2000.
Kaplan,
R. & Norton, D. (2004a,b,c). Mapas
Estratégicos. Barcelona. España:
Gestión 2000.
Lipe,
M. & Salteiro, S. (2000a,b). The balance scorecard: judgmental effects of common
and unique performance measures.
The
Accounting Review, 75 (3), págs. 283-298.
Malgioglio,
J. (2002). Distintos enfoques del
capital intelectual. Jornadas de Investigación de
Moro,
M. (2005). Capital intelectual y cuadro
de mando integral: la fuerza de la unión. XIII Congreso AECA, Oviedo.
Neely, A., Kennerley, M. & Martinez, V. (2004). Does the balance scorecard work? an
empirical investigation. Performance Measurement and Management Public and
Private, págs. 763-773.
Norreklit, H. (2000a,b). The balance on balance scorecard: A Critical Analysis of some of its
Assumptions. Management Accounting Research, 28, págs. 591-619.
Olve,
N., Roy, J. & Wetter, M. (2000). Implantando
y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Gestión 2000.
Palella, S. & Martins, F. (2010). Metodología
de
Porporato,
M. & García N. (2007). Análisis de
las limitaciones del cuadro de mando integral: revisión de literatura e implicaciones para la
práctica. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, 5 (9), págs.
13-32.
Quesado, P., Aibar, B. &
Lima, L. (2012a,b,c). El Cuadro de Mando Integral como herramienta
de gestión estratégica en PYMES portuguesas. Revista Internacional de la Pequeña y Mediana Empresa, 1 (4),
págs. 90-128.
Terán, O. E., Sánchez, I. & Ruíz M. E.
(2012). Cuadro de Mando Integral (CMI) como
herramienta para identificar el comportamiento del capital humano. Omnia, 18 (1),
págs. 121–134.
Urrea,
J., Jiménez, A. & Escobar, N. (2004). Aplicación
del Cuadro de Mando Integral en proyectos de empresas sociales. Revista
Universidad EAFIT, 40 (133), págs. 22-34.
Waal, de A. A. & Counet,
H. (2009a,b,c,d). Lessons learned from performance management systems
implementation. Industrial
Journal of Productivity and Performance Management, 58 (4), págs. 367-390.
Wagner, S. & Kaufmann, L. (2004a,b,c,d). Overcoming the main barriers in initiating
and using purchasing-BSCs. Journal of Purchasing & Supply Management,
10, págs. 269-281.
Zambrano, Y. & Bullones.
H. (2015). Propuesta de un sistema de indicadores de gestión basado en
el Cuadro de Mando Integral para
Gloria Morella Torrealba Urdaneta
e-mail: tgloria@ucla.edu.ve
Nacida
en Venezuela. Es Licenciada en Contaduría Pública, egresada de
Yamileth Pastora Lucena López
e-mail: ylucena@ucla.edu.ve
Natural
de Barquisimeto, Estado Lara, Venezuela. En 1997 egresa como Licenciada en
Ciencia Política. Para el 2002 se convierte en Magister en Gerencia Empresarial
(UFT). En 2013 obtiene el título de Doctora en Gerencia Avanzada. Actualmente
cursa estudios de Especialización E-learning (UCLA) y Maestría en Comunicación
Corporativa (UFT) (ambos en trabajo de grado). Profesora con categoría de
Asociado en
El contenido de este manuscrito se difunde bajo una Licencia de Creative Commons
Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional
- Versión Original -
DOI: https://doi.org/10.29394/Scientific.issn.2542-2987.2018.3.7.8.155-176